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阿里未公布挂牌地点 纳斯达克纽交所仍要恶斗

来源:新华网 ntalker1980晚报

在UC,我们的决策机制是:每一个人都可以说不,但是必须要有一个人负责做决策。 《创业邦》杂志 文/俞永福 专栏作家介绍: 俞永福:UC优势董事长兼CEO 2006年年初,我第一次见到了今天在UC创业的两个搭档何小鹏和梁捷,当时我还在联想投资,而他们正在找投资。接到他们递过来的名片,我愣了一下:两个人名片上的Title怎么都是副总经理? 我马上就问总经理是谁?他们的回答让我眼前一亮。实际上,小鹏和梁捷就是公司的负责人,都印副总经理有两个考虑:第一是见客户的时候,如果有些问题不好当场拍板,可以说我们再回去跟老大商量商量。更关键的是,他们觉得两个人都是技术出身,未来需要找到一个在战略规划、经营管理上更成熟的人,由他来当总经理。 这是我投资生涯看过的五百家创业公司中,创业者第一个能这样想问题的,背后体现了一种大智慧。 中国的技术类创业公司,有明显的成长天花板,员工一百多人,收入两三千万,大多熟企业就再也长不大了。为什么?因为创业者自己都是技术和产品出身,在公司管理和战略规划上并不擅长,但中国的创业环境又要求创业者十项全能。投资人如果意识到这个问题,通常帮助找一个副总裁来,补充团队能力。但由于很多事情还是需要企业一号位决策,瓶颈问题还是无法完全突破。 要突破成长瓶颈,还得创业者自己有打群架的意识。中国当下的创业环境,对创业公司的要求是十项全能,技术、产品、管理、市场……任何一块短板都会限制木桶的盛水量。创业者不能一味单打独斗,而补短板最有效率的方法就是找搭档。 我对联想柳传志柳总提出的管理三要素建班子,定战略,带队伍一直铭记于心,创业要有大成,建好班子是基础。对创业者来说,组班子的前提是志同道合,选搭档的核心标准就是能力互补,你做不到的事,你的搭档能做;搭档做不到的事,你能做,大家就互相越看越美,团队也就越来越和谐,让班子成为一个完美的木桶。 今天如果有创业者来找我谈投资,我的第一个问题就会问你们团队有几个Partner?。在我看来,三个人是比较好的创业团队架构。一个人很容易一言堂,两个人时间长了也会累积矛盾,三角形则最稳固,两个人有分歧时,还可以听听第三个人的意见。 当然,早期人多了也有效率问题,所以建班子这个环节还有最重要的一点:决策机制。小公司、家族企业通常都是一言堂:Nobody Can Say No(没人可以说不),大企业或跨国公司则往往走向另一个极端:Everybody Can Say No,Nobody Can Say Yes(每个人都能说不,没人能说就这么做),典型的假民主,人人都可以说不,但到了决策时,却永远停留在讨论阶段,没人愿意承担责任。 有鉴于此,UC将自己的决策机制定为:Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes每个人都可以说不,但是必须要有一个人负责做决策。比如在公司战略、市场管理上,我就是UC的一号位,所有人都可以提意见,但最终做决策的一定是我,而产品创新上的一号位是何小鹏,我们可以提意见,但最终拍板的应该是他。原因很简单,在各自的领域,我们都用了最多的时间去思考,即使犯错误,这个学费也要交给一号位。 志同道合、能力互补、决策机制,建班子时做到这三点,创业团队就具备了打群架的能力,也才有可能突破瓶颈,走得长远。 138 2 60 957 682 479 76 399 926 764 41 912 486 805 84 990 188 938 680 262 302 720 453 522 811 271 604 911 559 935 10 538 357 853 545 747 737 88 317 70 106 62 282 397 603 741 251 327 969 25

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